Por Jack Welch com Suzy Welch

1) O que vocês acham do trabalho a distância?

(Jennifer Heizer, Waltham, Massachusetts)

Achamos ótimo. O teletrabalho nos permite escrever esta coluna de Boston ou de Buenos Aires, ou de onde quer que a vida nos leve numa determinada semana. Nossos editores estão a um telefonema ou a uma mensagem de e-mail distantes de nós, e podemos conversar com eles tão facilmente como se estivéssemos em um cubículo no fim do corredor em Nova York. Portanto, de modo geral, o teletrabalho é perfeito -- para nós.

Para você, o teletrabalho também pode ser a solução ideal, ou então um desastre perfeito -- principalmente se você acalenta o desejo de subir a escada corporativa.

A verdade é que, mesmo nos dias de hoje, em que a tecnologia está por toda parte e existe uma abertura em relação ao horário de trabalho flexível, o teletrabalho continua a impor um custo: ele diminui o contato físico do indivíduo com as demais pessoas. É claro que isso não será de modo algum fatal no início da carreira. Desde que você tenha talento, poderá fazer praticamente qualquer trabalho em casa: analisar documentos jurídicos, projetar materiais de marketing, fazer reservas para companhias aéreas ou vender serviços financeiros. A lista é enorme e cresce a cada dia com a expansão da economia intelectual e do comércio eletrônico.

No entanto, não dá para ser um bom chefe ficando em casa. Para liderar, não basta comparecer apenas a reuniões estratégicas. É preciso enfiar o pé na lama. As pessoas precisam saber até que ponto você é capaz de manter a calma (ou não) em uma crise de imagem, até que ponto você se comporta de maneira correta (ou não) em relação aos novos empregados que ainda estão pegando o jeito do trabalho, quanto você se esforça (ou não) durante uma negociação pesada e com que empenho você trabalha (ou não) sem se queixar diante de um prazo inesperado. Tudo isso nos leva de volta à questão da presença física do indivíduo no local de trabalho.

As empresas raramente promovem a postos de comando pessoas com as quais jamais tenham tido contato pessoal ou presenciado em ação. É uma questão de intimidade e de confiança. Não estamos dizendo que as pessoas promovidas têm sempre um desempenho "estelar" no escritório, mas pelo menos elas estão lá. É como se a presença delas indicasse que o trabalho é sua principal prioridade, que elas estão comprometidas com a empresa e querem -- e podem -- liderar.

O teletrabalho passa outra mensagem: a de que você prioriza um estilo de vida flexível em detrimento da ascensão profissional. Insistimos uma vez mais que não há nada de errado nisso.

Encontramos recentemente uma advogada que trabalhou durante 12 anos em casa, em Nova Jersey, para a matriz de sua empresa, em Illinois. "Meu marido tem um emprego ótimo em Manhattan, e meus filhos adoram a escola onde estudam. Gosto muito de trabalhar com meus colegas, mesmo que seja por telefone", disse ela. "Quem disse que você precisa ser presidente?"

Bem, obviamente ela não precisa, e talvez você também não. (E, sinceramente, nós também não!). Mas, para quem sonha em se tornar líder de fato, o teletrabalho não é a melhor estratégia. O caminho até o topo requer a presença física do profissional no local de trabalho.

2) Minha empresa enfatiza bastante o feedback dos colegas no processo de avaliação anual de desempenho,às vezes recorrendo a comentários anônimos de cerca de 30 pessoas para esse fim. O processo todo toma muito tempo. Será que vale a pena?

(Anônimo, St. Louis)

Supomos que você esteja se referindo ao sistema de avaliação conhecido como Feedback de 360 graus, surgido há cerca de 20 anos e hoje espalhado por todo o mundo empresarial. O Feedback de 360 graus é uma forma simples de chamar a atenção das pessoas para atitudes que costumam estressar os colegas e os subordinados. Certa vez participamos de um programa de treinamento para chefes em que um dos integrantes, um executivo da média gerência de uma empresa de tecnologia, praticamente entrou em choque por causa dos resultados obtidos na avaliação feita com base nesse sistema -- negativos, claro.

"Impossível -- minha equipe me adora!", disse o executivo. "Eles devem ter confundido a papelada!"

Não tinham.

O problema com o Feedback de 360 graus -- aliás, seu grande problema -- é que, depois da segunda vez em que é aplicado, ele se transforma, invariavelmente, em um jogo de cartas marcadas. O sistema vira um negócio extremamente político. Os colegas recorrem a expedientes mútuos de intimidação, de modo que o feedback acabe sempre produzindo resultados positivos. É um comportamento próprio do ser humano, mas que invalida o sistema. Sabemos perfeitamente que os defensores desse modo de avaliação -- e são muitos -- alegam que ele dispõe de salvaguardas. É claro que tem algumas.

Mas você queria saber se esse processo tão demorado vale a pena. Bem, quanto a isso somos forçados a reconhecer que as avaliações tradicionais -- de chefe para subordinado -- ainda ganham facilmente essa disputa. Elas costumam funcionar bem, poupam o tempo das pessoas e são difíceis de manipular. Não estamos sugerindo à sua empresa que elimine o Feedback de 360 graus, e sim que recorra a ele de vez em quando. Seu principal valor consiste em colocar para fora o não dito. Depois disso, praticamente todo mundo entra no jogo.