Kaizen é uma palavra japonesa que significa “melhoria contínua”. A busca da perfeição, do erro zero, requer muita disciplina – criar um padrão, segui-lo e encontrar um caminho melhor.
Embora o termo em japonês, o Kaizen é made in USA. Quando a França caiu para o Terceiro Reich de Hitler em 1940 e a participação americana na guerra ficou eminente, os fabricantes americanos precisavam reforçar rapidamente a produção. Através da criação de um serviço de emergência chamado TWI (Training Within Industries Services), o governo americano ajudou a impulsionar a melhoria contínua do trabalho e dos equipamentos nas fábricas. Simplesmente não havia tempo para grandes idéias ou novas ferramentas e o foco do método era gerar e implementar idéias por meio de centenas de pequenas mudanças que pudessem ser efetivadas imediatamente. O treinamento foi feito em cadeia. O criador de um curso ensinava algumas pessoas que ensinavam para outras e assim por diante. O TWI treinou mais de dois milhões de supervisores em menos de 5 anos.
Quando o Japão foi ocupado pelos americanos após 1945, era urgente evitar um colapso da sociedade local. O general Douglas MacArthur precisaria agir com rapidez. Veio para o Japão um especialista americano em controle de qualidade e forte adepto da melhoria contínua: Dr. W. Edwards Deming. A força de trabalho japonesa era pouco disciplinada com respeito à segurança, hábitos de trabalho e operação de equipamentos. Deming desenvolveu um programa de treinamento gerencial: todos são responsáveis pela melhoria e inovação; as melhorias não têm fim.
O Japão absorveu tudo isto. Eles não tinham recursos. A base industrial havia evaporado. Eles sabiam que haviam sido derrotados por um pensamento superior. Então, escutaram e praticaram. Deu certo, por isso eles mantiveram o método, fizeram dele um hábito e espalharam para o mundo o conceito de melhoria contínua. Batizaram a abordagem de KAIZEN.
A base do Kaizen é a padronização. Quando uma empresa não tem PROCEDIMENTOS ESCRITOS e PROCESSOS MAPEADOS, ela NÃO TEM COMO FAZER MELHORIAS CONTÍNUAS. Muitos me perguntam se não poderiam primeiro fazer as melhorias e depois criar o padrão. A resposta é NÃO. Sem um padrão inicial, mesmo que muito ruim, uma empresa não tem um ponto de referência para a melhoria. Também não terá a cultura do padrão e da disciplina de segui-lo. Se implementar uma melhoria, a probabilidade de que venha a perdê-la rapidamente é muito grande. Além disto, gastará mais tempo e mais recursos para implementar qualquer projeto.
Muitos também me dizem que não é razoável padronizar a maneira atual de trabalhar porque ela é ruim. Errado, pelos mesmos motivos que acabei de mencionar. Quando uma empresa não começa pela padronização, mesmo que seja a padronização do ruim, ela trilha um LONGO CAMINHO CURTO e não entende qual a diferença entre RAPIDEZ e VELOCIDADE.
Criei um treinamento de 4 h que tem apenas um slide e um exercício. O slide explica toda a teoria do Kaizen:
1. Criar um padrão.
2. Seguir o padrão.
3. Melhorar o padrão continuamente.
O exercício pede que meus clientes comecem imediatamente o KAIZEN com um caso real.
Já ganhamos muito dinheiro desta forma.
A base do Kaizen é a padronização. Quando uma empresa não tem PROCEDIMENTOS ESCRITOS e PROCESSOS MAPEADOS, ela NÃO TEM COMO FAZER MELHORIAS CONTÍNUAS. Muitos me perguntam se não poderiam primeiro fazer as melhorias e depois criar o padrão. A resposta é NÃO.