Metas ousadas, desafios e orçamento

31/12/2011

Leiam minha resposta para uma dúvida extremamente comum e pertinente de um excelente gerente de produção de uma boa empresa do interior de S. Paulo. Orçamento, metas desafiadoras e planos de ação misturam-se de forma perigosa com freqüência “nas melhores famílias”. Aprecie sem moderação este texto.

Para: Paulo Ricardo Mubarack
Assunto: Orçamento
De: gerente XWY


Bom dia Mubarack, tudo bem contigo? Resolvi te escrever para questionar a respeito de um assunto importante: o orçamento empresarial.
Entendo que o orçamento é uma das ferramentas mais importantes de gestão. No orçamento de 2012, fomos bastante agressivos, buscando um incremento de produtividade significativo, mas factível em nossa opinião. Ao apresentar para o Conselho, os conselheiros acharam os nossos números muito otimistas, ficando em dúvida da realização dos mesmos em 2012.
No seu entendimento, ou até no conceito correto de orçamentação, o que foi orçado deve ser ao mesmo tempo algo real e desafiador, ou apenas real e conservador?
Gostaria de ouvir sua opinião a respeito.

MINHA RESPOSTA: Boa tarde, gerente XWY. Sempre é muito bom responder suas perguntas. Vamos às respostas:
1. O orçamento empresarial é, sem qualquer dúvida, uma das cinco partes mais importantes da gestão empresarial. (As outras quatro partes são o planejamento estratégico, os planos de ação ou projetos, o gerenciamento da rotina e os procedimentos gerenciais de reuniões de análise crítica pelos gestores e direção, auditoria e tratamento de falhas).

2. Não aprecio e nem estimulo o uso de adjetivos como “desafiador” ou como “conservador”. Não gosto de termos como “metas desafiadoras” ou “desafios”. Sabe por quê? Vou utilizar um dos conceitos mais importantes citados por W. Edwards Deming: “adjetivos não têm sentido comunicável”. Quero dizer, em outras palavras, que não se deve apenas analisar os números do orçamento e achá-los conservadores ou desafiadores. Precisamos verificar os planos de ação (ou projetos) que estão por trás destes números. Uma meta aparentemente fácil (ou conservadora) pode ser absurda se não tiver um plano de ação consistente para atingi-la. Por outro lado, uma meta classificada como desafiadora pode ser plenamente aceitável e factível, desde que tenha um excelente e robusto plano de ação suportando-a, entendeu?

3. É um erro muito comum gerentes, diretores e conselheiros gastarem horas e horas debatendo os números da receita e dos custos do orçamento sem analisarem detalhadamente os planos de ação que suportam estes números. Sabe por quê? Porque todo mundo prefere a parte mais fácil, que é discutir números. A parte difícil, criar, discutir e definir o COMO se chegará nestes números (os planos de ação) é evitada por quase todos.

Quer um exemplo muito simples? Peça para a área de vendas mostrar o mapa de vendas que é base para o orçamento da receita. Eles vão odiar você. Vão dizer que você não sabe o que está pedindo. A maioria deles vai afirmar estas bobagens. Por quê? Porque eles não têm o mapeamento do mercado que deveriam ter. Vamos vender quais itens e quanto em quais clientes? Quais clientes vamos recuperar? Quantos vamos abrir? Alguns dirão que é impossível acertar tudo! Claro que é! Qualquer trabalho destes terá um razoável nível de erro MAS É MIL VEZES MELHOR E MAIS ORIENTATIVO PARA A EMPRESA DO QUE NÃO SE TER NADA OU QUASE NADA COMO BASE PARA A PREVISÃO DE VENDAS.

Quer outro exemplo? Peça para as áreas de produção (ou qualquer outra área da empresa) o cálculo de produtividade que fizeram para dimensionar o quadro de lotação. A maioria dos gerentes não sabe e não quer fazer este cálculo. Ignorância técnica em gestão e preguiça são as principais causas.

Mais um exemplo? A empresa quer um incremento de produtividade? Onde está o plano de ação DETALHADO? E detalhado significa “mínimos detalhes”, significa estudo, pesquisa, benchmark, visitas, trabalho em equipe, viração de noite discutindo, pensando, estudando, testando... Quem faz isto?

4. Você entendeu porque simplesmente debater o orçamento pode ser um exercício muito pobre para diretores e conselheiros? Porque precisamos, em primeiro lugar, debater os projetos (ou planos de ação). Se você me perguntar se acho uma meta desafiadora, nunca vou responder para você sem antes analisar os planos de ação detidamente. Se eles não existirem, nossa conversa será um “papo de bêbados”.

5. Para finalizar, meu caro XWY, uma virtude muito grande de qualquer gestão é APRENDER A ADMINISTRAR AS INCERTEZAS”. Mesmo com excelentes planos de ação, sempre estaremos correndo riscos das coisas não acontecerem nem próximas do que previmos. Por isto, para administrar a incerteza, três dicas de ouro: detalhar os planos ao extremo (você reduz a incerteza); na dúvida, ser sempre conservador; e fazer o follow-up dos planos e dos resultados semanalmente (tarefa para a qual muitos gestores não têm paciência). Esta última dica pode ser traduzida da seguinte forma: mais importante até mesmo do que a capacidade de planejar (e prever o futuro) é acompanhá-lo diretamente e saber mudar e adaptar-se rapidamente quando as coisas não estiverem conforme os seus planos e as suas previsões. Esta frase precisa ser lida com muito cuidado: não estou menosprezando os planos, estou apenas dizendo que você tem que fazê-los sabendo que 30 ou 40 % deles não vão dar certo e que você precisa ter rápida capacidade de mudança. Não esqueça que as espécies que sobrevivem são aquelas que têm maior capacidade de adaptação.

6. Os gestores precisam estar comprometidos com resultados e com planos, não somente com resultados. Novamente, vem a questão de que orçamento sem planos é uma peça oca e sem valor.

Agradeço sua pergunta e julgo-a de uma importância tão grande que vou transformá-la em artigo, obviamente não identificando você nem qualquer empresa.

Abraço, feliz 2012 e continue me abastecendo com dúvidas. Quanto mais, melhor!