A meta, as causas e o sangue

20/04/2009

Quando você olha a pobreza dos planos e a grandeza de certas metas, fica evidente que a probabilidade desta não ser cumprida é muito grande. Faltou análise dos processos que a empresa tem ou que não tem para atingir esta meta.

Qualquer amador sabe dar metas e sabe fazer uma lista de ações e de investimentos para sua área. É o que vejo frequentemente. Nos eventos de planejamento estratégico, diretores e gerentes fazem longas listas de metas e de ações, porém sem qualquer conexão entre elas. O elo entre uma meta e um plano de ação é A ANÁLISE DAS CAUSAS e A ANÁLISE DOS PROCESSOS ENVOLVIDOS. Por exemplo, uma empresa define uma meta de faturamento para o próximo ano. É óbvio que deve preparar um ou vários planos de ação para atingir este faturamento. Às vezes, nem isto faz. Outras vezes, faz planos muito pobres. Quando você olha a pobreza dos planos e a grandeza da meta, fica evidente que a probabilidade desta não ser cumprida é muito grande. Faltou uma análise dos processos que a empresa tem ou não tem para atingir esta meta. Durante alguns anos, um cliente me afirmava que dependia do clima para vender mais o seu produto. Quando finalmente ele fez uma análise acurada dos seus processos e descobriu que ele não atingia a meta em anos onde o clima não ajudava a venda do seu produto porque ele não tinha um processo de desenvolvimento de produtos que gerasse produtos não sazonais e que dependessem menos do clima e não em função do clima, ele passou a prosperar.

Fazer uma análise profunda de causas é pré-requisito para a boa definição da meta. Muitos gestores me pedem orientações para definir uma boa meta. Vamos refletir sobre alguns requisitos:

1. Definir excelentes indicadores de desempenho e pontos de controle. Após mapear seus processos, você deve definir o produto de cada processo e quem é o cliente deste produto. O cliente exige atributos de qualidade, custo e atendimento. Os indicadores deverão medir qualidade, custo e atendimento, portanto. Quando você analisar o processo, você deve identificar nas tarefas indicadores “menores” que servirão como pontos de controle para você garantir o atendimento do indicador final. Por exemplo, o indicador de desempenho de um processo de vendas é o faturamento mensal. O ponto de controle pode ser a venda diária, a entrada de pedidos ou o número de clientes positivados na semana.

2. Levantar dados fidedignos da situação atual.

3. Procurar comparação com números do setor ou de outras empresas.

4. Fazer análise detalhada dos seus processos. Identificar causas, mergulhar no detalhe. Após este esforço, você poderá definir uma meta de verdade. Para uma nau sem rumo, qualquer vento serve. Para uma meta mal definida, qualquer plano de ação serve. O resultado será, invariavelmente, o fracasso.

Se você nunca definiu indicadores com clareza, confunde o que é indicador de desempenho com ponto de controle e não sabe fazer análise detalhada de processos e identificação de causas, PROCURE URGENTEMENTE AJUDA. Não espere que um texto como este o gabarite. Este texto é um EXAME DE SANGUE. É um ALERTA. Se você não sabe fazer o que aqui está escrito, não se culpe. Você só será culpado se não procurar auxílio.