Meritocracia x estigmas

04/07/2013

Empresas que não protegem líderes e funcionários durões, cobradores e corajosos, estão destinadas ao fracasso. Os bons resultados, as entregas que batem metas financeiras e cumprem prazos não são garantidas por pessoas políticas e covardes. O lucro excepcional é sustentado pelos valentes, por aqueles que colocam o bem da companhia acima do zelo pelo próprio pescoço. Deixar o campo livre para os durões é missão dos principais gestores de qualquer organização que se preze. O resto é baderna e politicalha.

Li a opinião de um consultor bastante conhecido afirmando que a Meritocracia tem problemas para vingar em nossas empresas porque os brasileiros são muito piedosos, não conseguindo ir direto ao ponto, não punindo as falhas grosseiras e os prejuízos e não recompensando adequadamente quem realmente entrega resultados. Na verdade, o próprio consultor foi também ele piedoso quando disse que somos piedosos demais para punir e para premiar, ou seja, para praticar a diferenciação de forma transparente, apoiada apenas no MÉRITO. Eu digo de forma mais clara: a maioria de nós é covarde demais para praticar a verdadeira meritocracia. Jack Welch afirmava que todo chefe “bonzinho demais era, na realidade, um covarde que evitava o confronto com todo mundo”. Não tenho dúvidas sobre a veracidade da afirmação do superpresidente da GE.

Vamos para um exemplo da vida real: já convivi em uma empresa onde não se podia mencionar o nome de um determinado funcionário em algumas áreas. Algumas pessoas (poucas) sentiam-se incomodadas pelo jeito mandão (opinião delas) deste funcionário. O diretor a quem ele se reportava disse-me certa vez: “Preciso blindar o fulano”. Blindar, neste caso, significava tirar poderes dele e não colocá-lo em confronto (reuniões e projetos) junto com seus detratores.

Embora eu entenda a boa vontade do diretor, este é o contrário da Meritocracia. O que interessa é que ele, o funcionário durão e cobrador, consiga resultados, obviamente sem desrespeitar ninguém (falha que ele nunca cometeu). Apenas falou duro e cobrou. Bastou para que algumas menininhas mais sensíveis e alguns velhinhos mais melindrados o estigmatizassem. Nunca se pode permitir que este tipo de cultura progrida em uma empresa. Seria a vitória da mediocridade cínica sobre a primazia dos resultados. Representaria a predominância da forma sobre o conteúdo. O estigma derrota a entrega. O preconceito bate a pureza dos resultados. A organização cria uma cultura onde funcionários mais polidos, mais articulados e mais políticos são mais valorizados (mesmo que produzam medianamente) do que aqueles que são mais diretos e rigorosos (mesmo que estes gerem excelentes resultados). Uma das grandes funções de um líder é extirpar das estranhas da empresa o gosto pelo glamour, pela fala suave, pela abordagem fraca, pela política nociva à franqueza. O mesmo Jack Welch afirmava que “a falta de franqueza é devastadora nas organizações”. Observem o adjetivo utilizado pelo grande executivo: devastadora. Ele não usou eufemismos, disse claramente que a falta de franqueza é DEVASTADORA. Ferozmente, ela assola uma companhia, corroendo a pureza das boas intenções e privilegiando a ENROLAÇÃO. O líder precisa implantar a cultura da TRANSPARÊNCIA, onde pessoas duras e cobradoras sejam exaltadas porque elas geram resultados excepcionais, respeitam mas não afrouxam e colocam a todos na zona de DESCONFORTO.

Quando chego em uma empresa e alguém me diz que fulano tem problemas de relacionamento com os colegas, normalmente sei a causa: o tal fulano, que apresenta “problemas de relacionamento”, é um profissional exemplar, duro, cobrador e corajoso o suficiente para dizer a verdade e produzir resultados. Ele seguramente gosta mais da empresa do que os “bebês delicados com ouvidos de veludo” que o acusam de grosseiro.

O líder precisa criar um ambiente onde os corajosos e bem-intencionados sejam protegidos para darem o melhor de si para a empresa e para que os melindrosos tornem-se homens e mulheres de verdade, com a rusticidade necessária para uma grande organização.

Paulo Ricardo Mubarack