Muitas metas, muitos projetos, pouco lucro

31/08/2011

Muitas metas, muitos projetos e números absurdos para serem atingidos caracterizam PERDA DE FOCO e instalam A BAGUNÇA CONVENIENTE, ou seja, tamanha dispersão passa a justificar atrasos, extrapolações nos gastos e metas não batidas através de explicações aparentemente convincentes.

Quando o final de cada ano se aproxima, a maioria das organizações prepara o plano de negócios e o orçamento para os próximos doze meses. Este processo atende pelo nome de planejamento estratégico, embora frequentemente nada tenha de estratégico, definindo apenas uma série de ações operacionais (ou no nível tático, como alguns preferem). Alguns erros são repetitivos e jogam no descrédito esta atividade que é vital para a sobrevivência de qualquer empresa:

1º) Metas exageradas. Evidentemente, pensar grande é necessário e metas não podem ser banais, mas definir metas desproporcionais ao mercado ou aos planos de ação é loucura e caracteriza uma situação bizarra: quem recebe uma meta inalcançável fica desobrigado de atingi-la tacitamente, ou seja, metas exageradas representam NÃO SE TER METAS.

2º) Metas sem memória de cálculo (detalhamento rigoroso dos custos e das vendas previstas, cliente por cliente, item por item) e sem planos de ação.

3º) Projetos em demasia, muitos sem retorno financeiro bem definido.

Normalmente, a euforia no momento de definir o crescimento da companhia e as previsões de vendas não é boa conselheira. Otimismo sem planos de ação e sem fatos e dados que suportem este plano é irresponsabilidade. Metas demais e projetos demais fazem os gestores perderem o foco e estabelecem aquilo que chamo de BAGUNÇA CONVENIENTE, ou seja, o sistema fica tão confuso e disperso que qualquer desculpa esfarrapada justifica atrasos nos cronogramas, orçamentos de custos e de investimentos extrapolados e metas de vendas não batidas.

Outra questão: esqueça brainstormings sem dados e analise seus pontos fortes e fracos através de rigorosa avaliação dos seus processos, indicadores e relatórios de auditorias e de não conformidades. Analise oportunidades e ameaças com extremo cuidado, apelando novamente para fatos, dados e opiniões de gente especializada e não apenas contando com os palpites dos gerentes. Não aceite argumentos que apelam para o macro, como “o PIB daquela região...”, “a política do governo federal...”, o “mercado x ou y...”, porque este tipo de argumento apenas esconde o fato de que quem o usa não sabe nada e está enrolando você. Quando um gerente de vendas, um representante comercial ou um diretor de marketing começam a falar de forma “macro”, eles estão tentando esconder o seu desconhecimento de cada cliente, do produto que vendem, do produto da concorrência, das ações da concorrência, dos projetos dos fornecedores, da movimentação dos entrantes. Aliás, quando você analisa todos estes fatores e estabelece seu plano de ação, você acabou de traçar uma ESTRATÉGIA.

Um último ponto: analise profundamente seu quadro de pessoal, especialmente aqueles que ocupam as posições mais importantes. Sem o time certo, todos os seus projetos e metas ousadas vão para o espaço. Estabeleça um cenário conservador e um potente método de adequação diária dos planos. Você terá que fazer muitos ajustes durante o caminho e se olhar os planos apenas de mês em mês perderá o norte da sua viagem.