Sabe-se muito pouco

19/12/2012

Os problemas são visíveis. Quando você vai fazer um plano de ação, você precisa saber com clareza os problemas e suas causas. E você deve entender que problemas e causas são visíveis. A única probabilidade que você tem de fazer um plano de ação estapafúrdio é se você não conhece o problema. E é justamente neste ponto que reside a falha crítica da maioria das empresas: seus gestores e executivos não vão aos locais da vida real onde os problemas acontecem. Como não vão, não enxergam e, por não enxergar, fazem planos de ação muito ruins, sem plano B e sem consistência alguma. O resultado é desastroso.

Já analisei mais de 3000 empresas em práticas de gestão. Empresas de todos os portes, em todos os segmentos. É digno de nota o desconhecimento que a maioria tem em relação ao mercado no sentido mais amplo que se possa dar. Pouco ou nenhum conhecimento dos fornecedores, dos clientes, dos concorrentes, da legislação e até dos números internos. Pouca pesquisa, poucas visitas, praticamente nada de benchmark, dados imprecisos, opiniões sustentadas apenas pelo vento e muita, mas muita mesmo, bunda na cadeira. Dados do mercado você não consegue apenas pela Internet, cruzando dezenas de planilhas. PIB x poder aquisitivo x IDH x número de habitantes e a salada está feita. Dados são obtidos gastando sola de sapato. Todos admiram os grandes resultados da AB InBev, mas não querem pagar o preço para obter estes resultados: muita sola de sapato, como falam e escrevem seus principais acionistas.

Mapear o mercado, nem pensar! Viajar incessantemente para ver a vida real ao vivo e a cores cansa muito os “babies”. O melhor mesmo parece ser ler algumas manchetes da Exame, pegar uma ou outra noticiazinha no Jornal Nacional e sair chutando. As organizações mais ricas contratam algumas consultorias mais caras que colocam um grupo de meninos “tipo” MBA dentro da empresa. E o que fazem os meninos? Ora, consultam a Internet. Algum tempo atrás, vi alguns deles atuando em uma empresa. Eles foram para a Alemanha, onde esta empresa tem uma fábrica. Nunca haviam estado lá. Passaram uma semana perambulando pela fábrica e pela cidade, juntaram um monte de dados da Internet e apresentaram uma projeção de vendas sensacional. A empresa acreditou, fez investimentos e nada aconteceu, apenas os custos e as despesas dos investimentos. Um “senhor” prejuízo.

Sola de sapato, pé na estrada, amigo! Ou “genba”, palavra usada pelas consultorias Lean e que significa “ir ao local onde as coisas realmente acontecem”, para agradar os mais sofisticados. Veja uma definição copiada de um livro sobre a Toyota:

“In lean manufacturing, the idea of genba is that the problems are visible, and the best improvement ideas will come from going to the genba. The genba walk, much like Management By Walking Around (MBWA), is an activity that takes management to the front lines to look for waste and opportunities to practice genba kaizen, or practical shopfloor improvement”. Pé na estrada de dia, muita leitura à noite, muita pesquisa, muita visita, muita conversa com gente realmente inteligente e conhecedora do mercado e planos de ação escritos com detalhes. Ah, e não esqueça do plano B.

O resto é poesia e da pior qualidade.