Workout

16/11/2009

WORKOUT é o método implantado por Jack Welch na GE em 1988 para reduzir a burocracia, melhorar os processos e qualificar a cadeia de valor com clientes e fornecedores. Baseado no trabalho em equipe e na análise de mapas de processo, o WORKOUT foi um dos trunfos da GE para tornar-se uma das mais poderosas e bem-sucedidas empresas da Terra.

Observe estas duas frases de Jack Welch quando em 1981 assumiu a presidência da GE e iniciou a reestruturação da empresa:

“Uma das maneiras de todos nós sabermos que a reestruturação da GE foi bem-sucedida é que meu estilo de liderança não será mais tolerado nesta empresa”.

“Reduzir o quadro de funcionários, cortar orçamento e não mudar a forma de trabalhar é loucura”.

Talvez nos últimos 100 anos não tenha havido executivo mais completo do que Jack Welch e história de reorganização de um gigante mundial mais bem-sucedida do que a da GE. O motivo, entre outros, é a compreensão por parte do presidente das duas frases acima. WORKOUT (em inglês, substantivo que significa exercício, ginástica) é o nome do processo implantado por Welch para criar uma nova cultura gerencial após o período de forte downsizing na empresa que comandava. Provavelmente o termo foi escolhido para expressar que uma empresa deve malhar, tornando-se enxuta. Em 1981, ele assumiu uma companhia mundial com ficha de sucesso, com processos e estrutura organizacional ensinados nas melhores escolas de gestão dos Estados Unidos. Entretanto, a empresa enfrentava problemas graves. A ênfase no controle e na análise financeira e mais de 150 unidades espalhadas pelo mundo geraram organogramas com múltiplos níveis gerenciais, um número exagerado de funcionários e uma sufocante máquina burocrática. A GE estava mais voltada para suas questões internas do que para o mercado. Processos lentos e penosos, excesso de reuniões e de relatórios, muito papel e pouca ação. Os resultados financeiros eram estáveis e a GE crescia na mesma proporção do PIB americano, nada mais do que isto. Havia três tipos de WORKOUT: a blitz contra a burocracia, a melhoria dos processos e a cadeia de valor. Executivos e outras pessoas-chave da GE reuniam-se em finais de semana para sugerir ações com o objetivo de eliminar, simplificar e delegar tarefas (blitz contra a burocracia). No final da tarde, um executivo com poder de decisão rapidamente ouvia as propostas e decidia. No WORKOUT de melhoria de processos, o trabalho era mais difícil. Munidos de mapas de processo e utilizando ferramentas como diagrama de causa e efeito e FMEA, os profissionais da GE analisavam falhas, rupturas, probabilidades e impactos. Priorizavam e elaboravam planos de ação que eram rapidamente aprovados e implementados. No WORKOUT da cadeia de valor, o mesmo trabalho do WORKOUT de melhoria de processos e de blitz contra a burocracia era feito, mas com duas diferenças: eram executados simultaneamente os dois WORKOUTS e com a participação de fornecedores e de clientes. A GE cresceu mais de 20 vezes durante os 20 anos de gestão de Welch e certamente o WORKOUT não foi a única causa, mas que ajudou e muito, ajudou! Talvez, junto com a estratégia, tenha sido a principal razão do crescimento sustentado da empresa. Welch, através do WORKOUT, mudou a cultura GE, fortalecendo a liderança e deixando bem claro que tipo de líderes e de métodos a GE queria ter para crescer. O WORKOUT reforçou os valores da companhia, o ódio pela burocracia e a adoração pelos resultados.

Bonita história, mas pode o WORKOUT ser aplicado em qualquer empresa? Sim, é óbvio que pode. O primeiro passo para sua implantação é a LUCIDEZ dos donos ou dos principais gestores. Eles precisam ler e inteirar-se sobre o assunto. Não podem, sob qualquer desculpa, ignorar um método com tamanha robustez e capacidade de gerar resultados. A maioria nem sabe que existe, lê pouco e não se cerca de PENSADORES DE GESTÃO. No dia em que decidiu criar o WORKOUT, Welch esteve reunido com cerca de 30 entre os melhores pensadores de gestão da GE e do seu país. Esta realidade, infelizmente, está anos-luz de distância da maioria dos empresários e gestores do Brasil, principalmente os de empresas de pequeno e médio portes. Uma das razões do atraso permanente em que fica mergulhado este perfil de empresa é a incapacidade gerencial de seus dirigentes que se recusam a pensar sobre gestão.

Paulo Ricardo Mubarack

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